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表面上看，
施工總承包到工程總承包只是增加一個設計內容，合同文本似乎差別不大，但有本質的區別。 因此，轉變思維模式迫在眉睫，其中八個方面的轉變尤為重要。 從承擔施工風險到承擔設計施工風險轉變 施工總承包商只承擔施工責任風險；工程總承包商不僅要承擔施工責任風險，還要承擔設計責任風險。 在傳統模式下設計合同中，設計方承擔設計責任是疏忽責任，或稱過錯責任，業界稱之為“盡職責任”、“不當行為責任”，判斷設計方是否具有過錯，主要看設計方以合理的技能和謹慎來進行設計。只要設計方以合理的技能和謹慎來進行設計，即使沒有達到預期目的并能具有預期功能，也不需承擔責任。 而在工程總承包中的設計責任與傳統模式下設計責任有本質區別。 羅格.諾爾斯是著名的國際工程合同專家。他認為，建造一個滿足使用功能要求的建筑物的義務是一項不容置疑的職責，不容閃失。他在一則設計施工總承包合同典型案例評析中認為，承包商的職責就是確保所完成的工程合理地滿足他們已知使用功能的要求。設計人的責任應確保他們的設計滿足其使用功能的要求。 這項職責高于只負責設計的建筑師的職責，其區別在于，負責的建筑師有過失時，才承擔責任。任何設計成果出錯的責任都將由負責設計施工的承包商或分包商承擔，無論問題是否源于疏忽。 因此，工程總承包商承擔的設計責任是無過錯責任，或稱嚴格責任，業界稱為“符合預期目的責任”、“適用性責任”。承包商應履行合理的技能和謹慎義務，并要符合工程預期目的；如果沒有達到工程預期目的，不管工程總承包商是否履行了合理技能和謹慎義務，都要承擔責任。 工程總承包商的設計責任重結果，傳統模式下設計責任重過程，工程總承包商的設計責任比傳統模式下設計責任更重、更嚴，風險也更大，這也是工程總承包單一責任主體的優勢。 需要注意的是，如果設計單位牽頭聯合體承擔工程總承包業務，那就需要完成角色的轉變，從對設計承擔合理技能和謹慎的過錯責任轉移到必須保證工程使用目的并對結果負責的嚴格責任。 此外，發包人提供的資料有錯誤或遺漏上，施工總承包商和工程總承包的責任也有較大區別。 在施工總承包中，發包人提供的資料有錯誤或遺漏，則完全由發包人承擔嚴格責任，承包商不承擔任何責任； 但在工程總承包合同中，承包商對業主提供的所有數據和信息有審核義務，在DB合同和EPC合同中也有不同。 在DB合同中，承包商對業主提供的所有數據和信息有審核義務，適用過錯責任。過錯程度均考慮到時間、成本、可行性以及承包商的經驗，如果屬于一個有經驗承包商無法發現發包人提供數據和信息的錯誤，則由此引起的錯誤由發包人負責。 在EPC合同中，承包商對發包人按照合同約定提供的數據和信息的審核，適用嚴格責任，承包人對由此引起的設計錯誤負責，但是合同明確列出由發包人負責準確性的數據及由此導致的設計錯誤，則由發包人負責。 從單價重新計量合同到總價合同的轉變 施工總承包采取單價合同（注：實踐中，也不排除部分工作采取單項總價包干）。單價合同屬于重新計量合同，合同價格以工程量清單中的單價和實際結算的工程量計算，施工總承包需要重新計算和確定每個支付周期內完成的工程量。 工程總承包采取總價合同（注：實踐中，也不排除少部分工作采取重新計量的單價合同），不重新計量，每期的支付并不完全以合同中的單價和實際完成工程量為基礎進行計算，而是需要確定每個支付周期完成的里程碑。 在施工總承包模式下，由于采取單價合同，承包商的策略往往是“低中標、勤簽證、高索賠”，但在工程總承包模式下這個策略是失效的，因為工程量不重新計量，工程量變化的風險由總承包承擔。 從設計-招標-施工到設計施工交叉進行轉變 施工總承包適用設計和施工兩階段分離的DBB模式，按照設計-招標-施工的程序進行，設計單位完成設計后，才進入施工環節。 工程總承包適用設計和施工整合模式，設計和施工由同一總承包商負責，設計和施工可同時展開、交叉進行。 在施工總承包模式下，設計和施工是分離的，而工程總承包的核心是設計和施工的整合，切忌設計、施工兩張皮，設計和施工要整合在一個團隊，設計要考慮施工因素，施工也要對設計提出要求，并可交叉進行，從而提高效益。 質量管理從過程管理到為最終產品負責轉變 施工總承包質量管理的目標是施工質量要滿足圖紙和技術標準的要求。 工程總承包商是單一責任主體，其質量管理目標是工程竣工后應符合預期使用目的（FFP），必須對最終產品負責，必須對結果負責。讓單一責任主體對合同約定的最終結果負責，即必須滿足工程預期的使用功能要求，這是一個巨大無比的責任。 工程總承包商，既不是按圖施工，也不是僅僅按照標準設計建造，而是必須按照合同設計、實施和完成工程，并修補工程中的任何缺陷。完成后，工程應能滿足合同規定的工程預期目的，這是應該銘記在心 ，因為這是工程總承包商的基本義務。 進度管理從復雜到控制更難轉變 施工總承包的施工進度管理比較復雜，但 工程總承包商除了施工，還負責設計，設計需要業主審批，但設計審批時間在工程總承包合同慣例中沒有剛性約束，導致設計進度控制困難，因此工程總承包商的進度控制更難。 工程總承包商要加強設計團隊的建設，除了提高設計質量外，還要要提高設計團隊的溝通能力，和業主建立良好的關系，這是控制設計進度的關鍵。 造價管理從外延管理到內涵管理轉變 施工總承包一般采取單價合同，承包商承擔單價變化的風險，業主承擔工程量變化的風險，工程量增加是施工總承包商的利潤點，造價管理側重外延管理。 工程總承包一般采取總價合同，工程總承包商承擔單價變化和工程量變化的風險，工程量增加是工程總承包商的風險點，造價管理側重內涵管理。 施工總承包商的造價管理是目光向外，需找索賠點；而工程總承包商的造價管理是目光向內，苦練內功，重點在成本管理，不斷提高成本管控水平。
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